從2020年7月23日進入TPM“2”階段，在首鋼股份海納管理谘詢團隊專家指導和幫助下，長鋼公司幹部職工克服困難，積極推進，加班加點，在保持好“0”“1”階段成果的基礎上
，按照“2”階段的作業標準持續開展“兩源”改善工作。TPM小組共組織活動9443次
，查處微缺陷29338個。截至目前，累計發現“兩源”6032項，完成整改5886項
，完成率97.6%。其中，發現發生源3225項，完成整改3155項，完成率98%；發現困難部位2807項，完成整改2731項，完成率97%。運用WHY—WHY分析、循環改善、QSI快速改善三項TPM“兩源”分析改善工具，開展“兩源”改善項目，累計產生經濟價值約1.6億元
，節約人工時間累計26萬工時/年，增加生產時間累計1.3萬小時/年。

　　針對鞏固好“0”“1”“2”階段成果，開展好“3”階段工作，該公司通過“三個堅持”
，推動TPM管理工作不斷在長鋼夯實基礎管理，不斷提升指標發揮更大作用。一是堅持“相輔相成，有機融合”。該公司即將推進的MES係統工作，就是通過用好數據“指揮棒”，著力提升管理意識和管理水平的重要舉措。“3”階段中全要素指標管理的重點為微指標創建，以此支撐關鍵指標控製。針對宏觀上

、整體上看似均衡
，然而其背後涉及工藝水準

、操作水平等的微觀指標依然存在差距的實際，著力聚焦“3”階段（設備全麵點檢）內容進行培訓
，組織自主管理微指標討論，嚐試按培訓的幾個選定方法創建微指標
，收集整理生產運行
、備材消耗
、能源消耗、質量缺陷等各類報表，進一步解決生產和設備問題
，提高生產效率


，降低經營成本。

　　以此管好眾多微指標，更好發揮係統效能。二是堅持“總結轉化，形成特色”。對前期推進過程中的經驗，現場優秀改善案例，OPL單點課程以及設備小組活動內容和標準進行整理、歸納
、總結、固化，並形成規範日常行為的標準和製度
，更好地指導後續工作
，以形成具有長鋼特色的TPM管理模式。三是堅持“組織重視，人性管理”。各(ge)級(ji)黨(dang)組(zu)織(zhi)主(zhu)動(dong)調(tiao)研(yan)，及(ji)時(shi)了(le)解(jie)並(bing)解(jie)決(jue)推(tui)進(jin)過(guo)程(cheng)中(zhong)存(cun)在(zai)的(de)問(wen)題(ti)。職(zhi)能(neng)部(bu)門(men)主(zhu)動(dong)做(zuo)工(gong)作(zuo)

，共(gong)同(tong)努(nu)力(li)，共(gong)同(tong)推(tui)進(jin)，激(ji)發(fa)基(ji)層(ceng)職(zhi)工(gong)推(tui)進(jin)熱(re)情(qing)和(he)改(gai)善(shan)活(huo)力(li)。