幾年前，山鋼集團曾是山東省唯一“虧損”的省屬國企，曆史遺留問題眾多，“內憂外患”讓這頭虛腫的“大象”步履蹣跚。

　　2015年11月
，山鋼集團新班子上任之初
，就將改革列為今後一個時期發展的頭等大事
，“‘三項製度’改革是讓虛腫‘大象’重新充滿活力的最有效發力點之一
，”山鋼集團黨委組織部常務副部長、人力資源部總經理來現民接受采訪時直言，“要加快去行政化步伐，真正建立具備現代企業製度的市場主體，必須把市場基因根植到‘大象’的每個細胞中去。”

　　5年來
，山鋼集團“鋼牙啃硬骨頭”頻頻出招
，2016年，自上而下去行政化；2017年，試點推行經理層契約化管理
；2018年
，縱深推進契約化管理的同時，全麵發力人才發展體製機製改革


、薪酬製度改革
；2019年，啟動管理人員素質提升工程
，製定了進一步深化“三項製度”改革的三年行動方案；2020年，試點推行職業經理人製度，並探索試點崗位管理……山鋼集團遞次推進的“三項製度”改革
，走在省屬企業前列。

　　“三項製度”改革縱深推進以來，用工總量少了，運營效率高了，企業內生動力噴薄而發，山鋼集團整體經營效益持續提升，2019年利潤總額64.77億元。2020年8月10日，山鋼集團首次上榜《財富》世界500強名單，列459位。

　　“瘦身健體” 競爭擇優

　　——從行政化管理到崗位管理

　　“具體到人事方麵，改革之初最突出的是行政色彩濃重和同層不同級、同級不同層等問題。”來現民介紹。

　　人事製度改革的核心是創新體製機製。2016年，山鋼集團明確了人事製度改革思路
，製定《關於改革管理崗位設置的實施意見》，實施以崗位層級管理為主要內容的管理崗位設置改革。

　　具體做法是，將全集團管理崗位序列劃分為10個層級，建立全集團統一的層級關係
，打通並拓寬幹部的交流和發展通道。根據權屬公司產業定位、資產規模、經營狀況等因素，將山鋼集團直管公司分為A、B兩類，內部管理層級與山鋼集團管理層級分別對應，不再以廳級、處級、科級定位單位和個人。

　　龍身動不動，關鍵看龍頭。2016年8月
，《關於總部部門管理崗位全員競爭上崗的通知》印發

，直指“核心層”集團總部部門和山鋼股份總部部門，自上而下逐級開展定職能職責、定機構崗位、定人員編製的“三定”工作。

　　“從總部決策機構和各級領導人員改起，發揮以上率下示範作用是巨大的——這是山鋼集團領導班子的共識和決心。”來現民介紹。

　　2016年11月8日，曆時79天的山鋼集團、山鋼股份總部部門管理崗位全員競崗工作落下帷幕，所有崗位人員全體“起立”
，擇優“落座”
，157名佼佼者從共計1993人次、997位報名競崗職工中脫穎而出，山鋼集團總部管理崗位精減10.6%，新進人員占比高達39.49%，改革力度之大前所未有。

　　2017年
，山鋼集團將“三定”改革覆蓋到所有二級單位，構建起層級管理人事體係，行政管理成為曆史。

　　2018年以來，隨著崗位層級管理的全麵過渡完成，著手探索崗位管理，並在山鋼金控、山鋼研究院等部分權屬單位開展試點。

　　山鋼研究院推行崗位管理，選拔人才突破了過去逐級提拔的模式，為技術研究人員打造了更加科學的成長通道。“2018年通過競爭上崗，我從一名普通的技術人員競聘到研究院二級研究員崗位。”現在，省級重點研發項目——“高端製造裝備用高品質稀土特殊鋼關鍵技術研究及產業化”項目核心成員山鋼研究院劉成寶博士肩負起更大的責任。

　　“崗位管理，就是以崗位為核心
，以厘清權責邊界和模塊化劃分管理業務職能為基礎，通過科學的崗位設置、崗位通道規劃、崗位績效考核等一係列管理活動
，最大限度激發人力資源活力。”來現民介紹，“目前
，集團總部的崗位管理體係設計整體框架已經成熟。”

　　“前有金山，後有‘皮鞭’”

　　——從身份管理到契約化管理

　　2017年9月29日，山鋼金控成為山鋼集團第一個對經理層實行市場化選聘
、契約化管理的權屬公司。2019年6月3日，山鋼集團舉行總部部門重點任務目標責任書簽字儀式，總部部門進入模擬契約化時代，這在行業和省屬企業也是一次創新。今年2月20日
，山鋼金控經理層重新簽訂契約化協議和勞動合同，職業經理人製度在山鋼集團“試水破冰”。

　　一係列標誌性事件背後，是山鋼集團沿著市場化人事製度改革路徑，對任期製、契約化和職業經理人製度持續探索
、試點推進
、部分推廣、全麵鋪開的過程。

　　市場化選聘、契約化管理與傳統國企幹部選拔任用的不同在於，在選聘過程中引入競爭機製，變“相馬”為“賽馬”
；在管理模式上引入契約化
，經營績效的好壞直接決定薪酬兌現水平和是否解聘、續聘。而職業經理人更進一步
，強調經理人“薪酬和身份市場化”，薪酬水平更加接近市場價值，人選來源更加多元，勞動合同期限與契約一致，也使“市場化退出”機製真正建立起來。

　　相較於改革初期的迷茫，山鋼集團黨委組織部業務主任張嶽表示，推動人事製度改革的最大難點，在於突破傳統思想束縛開展頂層設計、強化製度供給和配套製度銜接，突出業績導向


，強化責任、風險、利益“三綁定”，嚴格“以績效論英雄”。

　　“如今作為職業經理人，打破了‘鐵飯碗’，捧的是‘泥飯碗’。”山鋼金控總經理喬立海感慨地說。一旦完不成契約指標，“泥飯碗”也沒有了，勞動關係也同時解除，他隻有從市場中來到市場中去，感到責任和壓力更大了。

　　“考核帶著‘鐵齒鋼牙’，山鋼國貿有個業務部門連續3個月完不成指標
，薪酬3個月保底，部門經理被摘了‘官帽’。”考核動真碰硬，在山鋼國貿上下形成了震蕩效應，“以業績論英雄”等理念落地生根。

　　“一子落滿盤活”。24mingquanshugongsijingyingguanlirenyuanzaijingpinzhongluopinhuoyinwanbuchengjingyingjixiaomubiaobeijiepin。lvxiankaizhanqiyuehuaguanligaigeshidiandeshangangjinkong，sannianmaishangsangedataijie，2019年淨資產收益率達9.57%，實現行業領先。連續虧損10年的萊鋼集團淄博錨鏈公司，實行經理層契約化管理後，當年實現扭虧為盈。

　　‘前有金山，後有皮鞭’的製度，讓吃“大鍋飯”的人越來越少了，混“鐵飯碗”的單位自食其力了
，契約精神凝聚起了企業高質量發展的活力、動力和競爭力。

　　全盤推進 衝破“藩籬”

　　——從用工製度到薪酬分配製度改革

　　在幹部人事製度改革“突飛猛進”的同時，山鋼集團勞動用工和薪酬分配製度改革也按照“施工圖”有序推進。

　　“勞動用工市場化改革是難度最大的一項工作。我們沒有簡單按年齡劃線‘一刀切’，而是從維護職工權益角度
，通過強化合同管理、嚴控勞務用工

、實行勞務輸出、暢通退出渠道等方式進行，完成改革目標。”山鋼集團人力資源部業務副經理張傳友介紹
，“我們建立‘能進能出’的市場化用工機製和人力資源協同機製

，妥善分流安置有關單位富餘人員
，盤活了人力資源存量。”

　　通過對標行業先進標杆
，以崗位分析為基礎，以“標準勞動效率”為核心，科學設置工作崗位
，嚴控用工總量、調整用工結構，實現員工能進能出、雙向選擇。鋼鐵板塊實物勞動生產率較前三年提高150噸，人均工業總產值達到206萬元。

　　對於緊缺的高端人才，放開用人機製的束縛
，采用市場化方式引進人才，2019年引進高校畢業生和各類急需緊缺人才794人，公開招聘比例達到100%。

　　薪酬體係衝破了原有的“桎梏”：落luo實shi工gong資zi總zong額e決jue定ding機ji製zhi，健jian全quan工gong資zi總zong額e與yu企qi業ye運yun營ying效xiao益yi聯lian動dong機ji製zhi，健jian全quan差cha異yi化hua薪xin酬chou分fen配pei機ji製zhi，薪xin資zi水shui平ping與yu勞lao動dong力li市shi場chang價jia值zhi相xiang適shi應ying。探tan索suo試shi行xing項xiang目mu工gong資zi、協議工資、特殊津貼等靈活多樣的分配方式，薪酬與考核結果掛鉤覆蓋率達到100%。

　　不少人被逼著走出“幹多幹少一個樣”的“舒適區”，全新的分配方式充分發揮了“杠杆”作用
，激發起幹部職工幹事創業的激情。山鋼股份萊蕪分公司焦化廠動力車間亓振英告訴記者：“大家正在用實實在在的業績證明
，我們已經‘無須揚鞭自奮蹄’。”

　　改革從無坦途，發展任重道遠。“三項製度改革
，對於孜孜矻矻追求高質量發展的山鋼集團來說，無疑是一劑打破體製機製藩籬、去除管理沉屙的良方。”來現民表示，“改革之路遠未到達終點，改革下半場還將持續推進……” （呂娟 張嶽 馬家泰）