鋼產量從5849萬噸增長到1.2億噸，問鼎全球之冠

；營業收入從3096億元提升到近萬億元

；利潤總額從70億元激增了10倍左右……從列入國有資本投資公司試點企業至今，寶武的跨越式發展在這三組數據中可見一斑。在自身提質增效
、引領行業發展的同時，寶武還為生態圈賦能，推進了上下遊企業的共同發展。

　　在鐵礦石等原料成本高企、環保壓力巨大
、gonggeicejiegouxinggaigebuduanshenrudengfuzaxingshixia，baowuzuoweizhongzichandechuantongchanyejituan，zaizheduanduanjinianshijianli，weihenengyouzheyangdefazhanchengxiao？chixukaijiangtuotu，bantubuduankuoda
，congzhongshuxitongdaoshenjingmoshao
，baowushifouguandezhu
、管得好
？這不僅是外界對寶武提出的疑問，也是我們自身在改革發展過程中
，一直不斷思考、自省和探索的問題。

　　加快國有經濟布局結構調整、提高資源配置效率、促進國有企業轉換機製
、重塑有效的企業運營架構


，黨的十八屆三中全會開啟了新一輪國企改革
，以“管資本”為主加強國有資產監管。2014年7月以來，國務院國資委先後在中央企業層麵確定了三批共19家國有資本投資公司試點企業。2017年，寶武正式成為國有資本投資公司試點企業。

　　經過近二十年的高速發展，我國鋼鐵行業麵臨諸多問題。一方麵，產業集中度低，雖然占據了全球60%的產能，但企業單體規模較小、布局較散，競爭秩序較亂，產業結構不合理
，資產回報率不高。另一方麵，資源（能源）消耗大

、環境汙染重、tudiliyongxiaolvdidenggezhongwentiyizhichengweixingyefazhandejudakunrao。zaizheyangdebeijingxia
，baowuzaituijinlianhezhongzuhoudezhengherongheguochengzhong
，ruheyouhuaziyuanpeizhi
、發揮協同效益，做到1加1大於2
，自身的轉型升級迫在眉睫。

　　為充分踐行央企使命擔當、追求國有資產保值增值

、實(shi)現(xian)做(zuo)大(da)做(zuo)強(qiang)做(zuo)優(you)，從(cong)納(na)入(ru)試(shi)點(dian)以(yi)來(lai)，寶(bao)武(wu)緊(jin)扣(kou)國(guo)有(you)資(zi)本(ben)投(tou)資(zi)公(gong)司(si)定(ding)位(wei)，結(jie)合(he)自(zi)身(shen)產(chan)業(ye)以(yi)及(ji)企(qi)業(ye)運(yun)營(ying)實(shi)際(ji)

，開(kai)始(shi)探(tan)索(suo)從(cong)傳(chuan)統(tong)產(chan)業(ye)集(ji)團(tuan)到(dao)國(guo)有(you)資(zi)本(ben)投(tou)資(zi)公(gong)司(si)轉(zhuan)型(xing)。首(shou)先(xian)就(jiu)要(yao)轉(zhuan)變(bian)總(zong)部(bu)職(zhi)能(neng)
，進(jin)一(yi)步(bu)明(ming)確(que)總(zong)部(bu)的(de)功(gong)能(neng)定(ding)位(wei)
，改(gai)革(ge)集(ji)團(tuan)管(guan)控(kong)模(mo)式(shi)。

　　作(zuo)為(wei)傳(chuan)統(tong)重(zhong)資(zi)產(chan)產(chan)業(ye)集(ji)團(tuan)，寶(bao)武(wu)資(zi)產(chan)規(gui)模(mo)龐(pang)大(da)
，長(chang)期(qi)以(yi)來(lai)形(xing)成(cheng)的(de)產(chan)業(ye)基(ji)因(yin)根(gen)深(shen)蒂(di)固(gu)，發(fa)展(zhan)慣(guan)性(xing)大(da)。從(cong)傳(chuan)統(tong)產(chan)業(ye)集(ji)團(tuan)到(dao)國(guo)有(you)資(zi)本(ben)投(tou)資(zi)公(gong)司(si)轉(zhuan)型(xing)，猶(you)如(ru)大(da)象(xiang)轉(zhuan)身(shen)。如(ru)何(he)舉(ju)重(zhong)若(ruo)輕(qing)，構(gou)建(jian)一(yi)套(tao)定(ding)位(wei)清(qing)晰(xi)、職責明確

、有機聯動、協調一致的管控架構，提高管理效率
、降低管理成本，防止管理效力在層級間的逐層衰減
，對寶武來說尤為關鍵。

　　寶武以“管資本”為核心，進一步厘清國有資本投資公司管控的基本邏輯
，構建了“資本運作——資產經營——生產運營”三層管控架構。

　　集團總部作為資本運作層，定位為戰略投資中心和資本運作中心，更加注重以資本為紐帶
、以產權為基礎行使股東權利
，通過做“積極股東”管理企業。總部雖然不直接開展生產經營活動，但為達成目標
，重點發揮好五大作用，包括黨的建設
、戰略決策、資源配置、體係賦能、創新驅動，打造引領發展
、管控有力、決策高效的“強總部”。一方麵，產業使命和資本運作並重，開疆拓土，抓戰略謀發展；另一方麵，公司治理和職能管理並重
，扁平向下

、穿透監管
，促執行防風險，支撐資產經營層子公司成為真正的市場主體。

　　資產經營層單元定位為運營統籌和資產經營中心

，主要負責製定實施產業規劃和競爭策略，直接開展產業和資產經營，對上接受集團公司戰略任務、規劃引導
、專zhuan業ye管guan理li和he監jian督du考kao核he評ping價jia，對dui下xia統tong一yi開kai展zhan運yun營ying和he管guan控kong。重zhong點dian圍wei繞rao產chan業ye定ding位wei和he業ye務wu布bu局ju，通tong過guo組zu織zhi係xi統tong有you針zhen對dui性xing地di對dui標biao找zhao差cha，不bu斷duan提ti升sheng產chan業ye競jing爭zheng力li。同tong時shi，推tui進jin專zhuan業ye化hua整zheng合he

、創新商業模式、建設“一總部多基地”管理體係
，實現極致的資產效率和人事效率，不斷提升產業競爭力。

　　生產運營層單元定位為運營執行和生產經營單元
，主(zhu)要(yao)負(fu)責(ze)開(kai)展(zhan)具(ju)體(ti)業(ye)務(wu)生(sheng)產(chan)運(yun)營(ying)，是(shi)功(gong)能(neng)明(ming)確(que)且(qie)業(ye)務(wu)相(xiang)對(dui)聚(ju)焦(jiao)的(de)運(yun)行(xing)主(zhu)體(ti)
，以(yi)執(zhi)行(xing)資(zi)產(chan)經(jing)營(ying)層(ceng)決(jue)策(ce)為(wei)主(zhu)。生(sheng)產(chan)運(yun)營(ying)層(ceng)單(dan)元(yuan)重(zhong)點(dian)圍(wei)繞(rao)生(sheng)產(chan)服(fu)務(wu)能(neng)力(li)
、成本競爭力

、盈利能力、安全環保等，通過對標找差，在資產經營層單元統一管理下建立精簡高效的組織體製
，將各類管理要求執行到位。

　　近年來，寶武勇擔鋼鐵強國、鋼鐵報國的初心使命
，以開放包容
、海納百川的胸懷，不斷開疆拓土，優化行業結構
，以市場化方式重組馬鋼、太鋼，實際控製重鋼股份，受托管理中鋼集團、昆鋼集團、重鋼集團，鋼產量全球第一，進入“超億噸”發展新紀元。產業規模越來越大，企業邊界越來越寬，地域分布越來越廣。如何確保管得住，而且要管得好、讓企業持續發展
？

　　不斷完善資本運作層管理體係。立足國有資本投資公司功能定位
，以集團公司戰略為指引，著力構建“價值（增值）型”資本運作體係。一方麵以集團級聯合重組及重大創新、戰略性新興產業培育等項目為抓手，做好資本布局，擴展產業邊界
，提升發展空間；另一方麵以“投融管退”為手段，管好資本效率，發揮資本作用

，為子公司產業發展注入新活力。多體係
、多部門上下聯動，全麵對標找差，提升資產效率，為資本運作創造價值提供強大支撐。在資本運作開展過程中，集團總部“前中後”台部門分工協同、高效聯動。前台業務部門，具體承擔所對應產業板塊的資本投資運營功能，持續改善提升資產總量
、結構和效率；中台職能部門，建立健全管理製度和管理標準等專業體係和運作機製；後台共享單位，統籌集團內各單元同類服務資源和服務業務，持續提升服務效率、降低服務成本、創造服務價值。

　　聚焦戰略迭代升級要求，寶武升級了匹配國有資本投資公司定位的綜合運行體係。在現有五大綜合運行體係基礎上，夯實“公司治理

、戰略執行、風險控製”三個基礎體係；圍繞科技引領
、資本運作功能發揮，升級“資本運作、科技領航”兩個體係；著眼未來國際化發展，新增“海外發展”體係。

　　探索實踐子公司“治理型”戰略管控。寶武以資本為紐帶、以產權為基礎對所出資企業實施以“戰略引導、投資賦能”“一企一策、授權經營”“績效驅動、穿透監管”為核心的“治理型”戰略管控。對下“管住發展方向和戰略邊界
、管住業績績效和底線紅線”，並不斷加大集團總部對子公司的引導、協調


、服務力度；tongshi
，peiqijianqiangzigongsidongshihui
，jijifahuidongshihuizairichangjingyingguanlizhongdezuoyong
，chongfentiaodongjifazigongsishichangzhutihuoli。muqian，baowuyigoujianbingchuangxinxingcheng“前台業務部門日常運營管理支撐”“中台職能部門穿透式專業監管”“派出董監事體係行使股東權利”與“共享單位服務式管理，寓管理於共享服務”“專業化產業單元平台式管理，寓管理於產業經營”相結合的“3+2”管控方式。

　　全麵推動資產經營層“一總部多基地”管理體係建設。經過近年來的不斷實踐探索
，各資產經營層單元已形成一係列具有寶武特色、與聯合重組整合融合後“一總部多基地”業務布局相適配的管理體係和管理模式。資產經營層單元對下屬單元實施以運營管控為基礎的管理模式，通過“一總部多基地”管理體係建設和信息技術手段實現各項管理“應上盡上”和多基地統籌協同，提升管理效率。按照“覆蓋管理、延伸管理、自主管理”三種模式，對下屬生產運營層單元進行統一運營和管控。

　　圍繞集團總部資本運作層“管資本”核心定位與“價值創造、資本運作”兩大核心功能，寶武持續打造八大核心管控能力。

　　寶武不斷強化總部的戰略研判與科學決策能力，加強對宏觀形勢
、行業態勢的研究預判，完善決策主體明確、決策權責清晰
、決策程序規範的決策機製。強化總部的資本運作與產融結合能力
，更多利用市場化手段和平台，優化上市資產產業布局，提升上市公司質量和價值，盤活存量資產。強化總部的生態引領與產業協同能力，通過構建支持各產業發展的若幹平台
，寓管理於產業
，引領生態圈建設方向；加強跨產業、跨單元協同工作力度，推動專業化整合融合，兌現協同效益。強化總部的機製創新和高效運行能力
，tongguochixushenhuagaige
，buduanyouhuatizhijizhi
，buduanqingchuyingxiangtixiyunxingdechenzhawanji，buduantigaozongbuyunxingxiaolvheshuzhihuazhilishuiping，buduanjifaquanjituangejigeleiyaosushengjihuoli。qianghuazongbude全球發展與跨國管理能力，加快培養國際化經營管理人才，加快建立海外發展體係。強化集團的人才積聚與科技領航能力，引導在材料、能源
、信息高科技方麵加大投入，盡快形成核心競爭力。強化總部的品牌建設與文化塑造能力

，展現新時代寶武精神風貌和品牌形象，弘揚公司價值觀和企業精神
，使全體員工入眼
、入腦、入心。強化總部的穿透監督與風險管控能力
，從體係設計到體係執行，從手段方法到協同聯動，不斷提升風險管控的有效性。

　　在向國有資本投資公司轉型過程中，寶武立足自身產業實際，在實踐中探索、在zai探tan索suo中zhong實shi踐jian，不bu斷duan完wan善shan功gong能neng定ding位wei
，優you化hua管guan控kong架jia構gou，實shi現xian跨kua越yue式shi發fa展zhan的de同tong時shi，更geng形xing成cheng並bing持chi續xu迭die代dai升sheng級ji具ju有you推tui廣guang示shi範fan效xiao應ying的de國guo有you資zi本ben投tou資zi公gong司si管guan控kong模mo式shi，為wei未wei來lai的de進jin一yi步bu發fa展zhan打da下xia了le堅jian實shi的de基ji礎chu。