賀宗春

　　2021年11月
，GE（通用電氣）宣布將拆分成3家獨立公司

，聚焦航空

、醫療和能源業務。GE數字業務板塊將與可再生能源、發電業務板塊合並成立一家能源公司
，該公司預計於2024年上市。GE前CEO（首席執行官）傑克·韋爾奇曾為GE提出4項原則：全球化、服務、數字化和質量計劃，伊梅爾特接班後稱“我所能做的最佳工作就是讓四項原則的影響更廣泛、更深入”。2016年3月，伊梅爾特將GE稱為“數字工業公司”，並堅信工業互聯網是工業的未來，提出到2020年，GE將轉型為全球前十大軟件公司。GE在數字化轉型上占有先發、引領
、大規模等諸多優勢
，然而10年下來
，數字化並未挽救GE的頹勢，從中我們可以得到一些經驗與啟示。

　　曲折——GE數字化轉型路漫漫

　　GE曆史上曾有3次進入信息產業的經曆。第一次是在20世紀60年代，GE嚐試開展大型計算機生產以挑戰IBM（國際商業機器公司），但最終將業務賣給霍尼韋爾，退出行業。第二次是20世紀90年代，GE大舉進入軟件服務業，連續收購多家IT（互聯網技術）外包公司，收入曾達到90億美元

，但隨著2001年IT泡沫破裂而風光不再，2004年退出。第三次始於2008年金融危機，當時GE股價及金融業務遭受重創，欠下巨額債務，伊梅爾特提出“退出金融業
、回歸製造業”，相繼出售了金融、傳媒、家電等產業，決定帶領GE向“數字化製造業”轉型，開啟第三次征程。自2011年至今這10年間，GE數字化轉型過程頗為曲折。

　　起勢：重回軟件行業（2011年~2013年）

　　2011年

，可以定義為GE數字化戰略元年。GE為提升自有軟件開發能力，下決心在矽穀設立全球軟件研發中心，即GE軟件，主攻大數據分析和人工智能。當年10月
，GE在全球首次提出“工業互聯網”概念，核心是將工業設備與IT融合，基於數據分析提升生產效率和使用率。

　　2012年

，GE軟件將年度主題定為“數字化聚焦和孵化”
，提出被廣泛引用的“1%之力”，意指在工業領域效率哪怕隻提升“1%”，都會取得巨大的效益。“1%之力”點燃了諸多企業和創業者的“工業互聯網之夢”。

　　2013年，GE軟件將年度主題定為“從孵化到實行的轉型之年”，其間發布最為知名的工業互聯網平台品牌“Predix”，意指“預測性”，標誌著GE軟件開始從聚焦內部服務需求到探索創造外部價值的轉變。該平台的戰略願景是打造一個工業互聯網領域的“IOS+Apple Store”，成為工業互聯網的操作係統標準，但最終因“高額投入
，回報率太低”而被出售。有分析者認為
，麵對全世界幾百個行業數以千萬計的應用場景，該平台顯得“束手無策”。

　　蓄勢：平台化發展戰略（2014年~2016年）

　　2014年
，GE軟件將年度主題定為“行業平台公司”，提出向平台化企業轉型。為擴大平台應用
，GE集團開始在各業務部門設置CDO（首席數字官）職位

，以期開辟為客戶提供數字化服務的巨大市場。

　　2015年
，GE軟件將年度主題定為“外部戰略”，GE軟件也變更為“GE數字集團”，從內部的數字化支持部門、成本中心

，轉變為數字化業務部門
、利潤中心
，開始建立銷售數字化服務和平台服務體製，發展目標是為客戶提供PaaS（平台即服務）。GE數字集團確定的2020年GE軟件業務收入目標是150億美元，而2015年GE各業務板塊軟件實際收入約為30億美元。

　　2016年
，GE數字集團開始強化平台公司定位，開啟“買買買”模式，快速收購多家數字化公司，並大舉招聘數字化人才，對數字化轉型的相關研發投入高達55億美元。

　　回歸：聚焦服務核心業務（2017年~至今）

　　2017年是GE數字化的分水嶺，上半年GE數字集團合並了各事業部軟件開發團隊和信息部門，員工人數一度達到2.8萬人。6月份執掌GE公司16年的伊梅爾特退休，新CEO弗蘭納裏苦於GE數字集團增長幾乎處於停滯狀態，開始大幅度減緩數字化擴張步伐，以自身核心業務為主。

　　2018年10月

，GE再次更迭掌門人，宣告弗蘭納裏曆時14個月的改革計劃失敗，來自美國丹納赫集團的卡爾普成為GE首位來自外部的CEO。他雖然將GE數字集團的智能平台分部賣給了美國艾默生，但依然將數字集團保留為GE旗下的重要機構。

　　2019年
，GEshuzijituanzaijinglichushouhefenchaidefengbohou
，biandegengjiawushi
，jiangxingdongjujiaozaiweixingyetigongdingzhijiejuefanganshang
，bingluxutuichuleyixiliezhenduixingderuanjiangongjuyujiejuefangan。

　　當前，GE數字集團定位於智能製造解決方案供應商，為電網供電
、智能製造、航空等領域約2萬家客戶提供工業軟件和服務。2020年
，GE數字集團營收超過10億美元
，較2017年翻一番。

　　變革——向組織與文化發力

　　與其前兩次進入IT行業不一樣
，GE數字化轉型被寄予厚望
，成為GE整體轉型的核心戰略。在兩次進入IT行業折戟的教訓下，GE對此次數字型轉型給予了全方位的支持，特別是同步推進組織與文化變革。

　　全麵借鑒吸引矽穀文化。GE著名的“數一數二”戰略，核心是通過兼並重組擴大營業額和市場規模，提高市值。在經受了2008年金融危機的打擊後
，伊梅爾特意識到GEdezengchangbixulaizineishengzengchang，bixuyikaozishendechuangxinqudong，chuantongdewenhuabushiyingshuzihuazhuanxingdexuyao。yimeiertebianqinzidailingtuanduizhudongxianghulianwanggongsixuexi，ruqingguiguqiyegaoguanpeixun、聘請谘詢顧問為GE導入精益創業文化等舉措，在內部推行精益創業
、敏捷開發等應用方法論
，推動公司文化“矽穀化”。GE在借鑒外部互聯網企業文化理念的基礎上，推出了GE版精益創業方法論，互聯網盛行的“迭代”思維也在GE生根
，GE先後選擇了百餘個項目進行試點。

　　內外並舉破解數字化人才瓶頸。前期GE數字化人才招聘十分困難，為快速聚集人才，GE把原有的分散在各業務部門的相關人才予以集中；後期則加大對外招聘力度，2012年~2015年

，GE從外部招聘了5500名數字化人才
，僅在2016年一年時間，公司就從外部招聘了2000名數字化人才，同時對原有員工進行數字化培訓
，加速員工的輪崗。正是憑借GE雄厚的財力和品牌，GE數字化人才一度快速增長。

　　建立數字化矩陣式協同機製。為快速推進數字化戰略
，GE成立專門的數字集團
，並設計了“高度連接”的頂級組織架構

，以快速構建數字集團與業務集團之間的協同


，其中最為重要的舉措是設置CDO職位。從組織定位看，GE數字集團麵向內部和外部市場，各事業部門CDO向事業部CEO及數字集團CEO雙線彙報，構成矩陣式的數字化組織協同關係。

　　2017年
，GE數字集團營收為5億美元，2020年增長至10億美元，與當初製訂的150億美元目標相去甚遠。GE數字化轉型也未能止住其營收和市值下滑的頹勢。2008年GE營業收入衝高到1825億美元
，從此開始一路下滑，到2020年
，營業收入隻剩下796億美元，10年間縮減了近1000億美元。在2016年~2020 年6個財年的年報中，僅有2個財年淨利潤為正。2001年5月13日，GE市值衝高到4474億美元，成為當時與微軟
、蘋果等並列的幾家全球市值最大的公司，其後市值一路下滑，到2021年11月7日，市值隻剩下1175億美元，縮水了近74%。此次拆分，GE也並未將數字集團單列，而是合並進能源集團。

　　啟示——“戰略必選題”要走對路子

　　當前，我們不能斷言GE數字化轉型失敗，數字化轉型還是為行業、為GE帶來了一些革命性變革，但顯然GE投入的海量人力物力沒有取得相應的回報。在國內諸多企業把數字化作為“戰略必選題”的今天，GE數字化轉型走過的路或許能給我們帶來一定的啟示與借鑒。

　　第一，數字化是“轉型”不是“轉行”。2021年11月，與GE同期宣布拆分計劃的
，還有日本大型工業集團東芝、美(mei)國(guo)醫(yi)療(liao)器(qi)械(xie)巨(ju)頭(tou)強(qiang)生(sheng)公(gong)司(si)，盡(jin)管(guan)分(fen)拆(chai)上(shang)市(shi)是(shi)應(ying)對(dui)企(qi)業(ye)成(cheng)熟(shu)期(qi)的(de)一(yi)個(ge)常(chang)規(gui)之(zhi)舉(ju)，但(dan)也(ye)彰(zhang)顯(xian)出(chu)在(zai)新(xin)一(yi)輪(lun)以(yi)技(ji)術(shu)變(bian)革(ge)為(wei)核(he)心(xin)的(de)產(chan)業(ye)升(sheng)級(ji)浪(lang)潮(chao)中(zhong)
，歸(gui)核(he)化(hua)、專業化發展再度成為企業競爭力的“基石”。伊梅爾特曾提出：“GE昨天還是一家製造業公司，一覺醒來已經成為一家軟件和數據公司了！”在一定程度上把GE數字化行動認知為一次“轉行”行動。GE戰略轉型的實踐揭示出，數字化是推動企業提升專業領域競爭力的“武器”，是對主業的深耕
、升級、再造，但如果過度誇大數字化的“1%之力”
，忽視數字產業與自身資源、能力的匹配度

，極易踏入貿然“轉行”的行列，而使企業麵臨更大風險。可見，圍繞核心業務開展數字化轉型應是企業堅守的原則之一。

　　第二
，數字化轉型是“一把手工程”，更是業務工程。戰略方向模糊
、管理和架構混亂、工作不穩定以及項目和產品管理糟糕
，是被在職或者離職的GE數字集團員工提及最多的一些關鍵詞。從一定程度上看，這些是典型的“一把手工程”用力過猛導致的。在數字化轉型過程中
，一把手很重要，但業務端才是關鍵性推動角色。在這方麵，華為數字化轉型提出的“業務與數字技術雙輪驅動”
，回歸業務、實時感知
，為客戶創造價值，是更適合工業領域數字化轉型的組織模式。數字化轉型隻有從“領導需要”變為“中層需要”、從“判斷與決策”發展到“執行與建設”，才能行穩致遠。

　　第三
，平台是長出來的，不是生出來的。成功的互聯網平台大都是後天養成的。GE推崇Predix平台，把解決行業普適性問題當作痛點
，即便GEyongyouxionghoudechanyejichu
，zuizhongyebunengbaodatianxia。guoneizhuduogongyehulianwangpingtaiyemianlintongyangwenti，zhexiepingtaidadoujichenglehailiangyingyong
，dannanyixingchengguimohua
、效益化場景。可以說，隻有通過深耕切入點，精準獲得有價值的應用場景，並逐步形成規模效益，才能建立起平台化應用的模式。

　　第四，數字化應用更關注個性化需求。工業領域不同於消費品領域

，需求與流程千差萬別，Predix平台即便擁有海量應用、海量工程師，也難以一一滿足，投入與產出難以有效適配。與GExiangfan，ximenzimeiyoujiangzhuyaojingliyongyudazaoshiyongyusuoyoulingyudetongyongxitongpingtaishang，ershishengengzhuanyelingyu
，zhiliyuweikehutigongdingzhihuafuwu，yinerqudelelianghaodexiaoyi。

　　第五，數字化轉型是一次長跑，沒有捷徑。工業領域本身與供應鏈密切相關，工業數字化轉型是線上與線下兩空間匹配、兩空間升級，穩定性
、經濟性、複雜性都較消費互聯網難度大得多
，門檻要高得多,企業必須對數字化轉型有充足的認知和準備，特別是致力引領行業發展的大企業數字化轉型要切實做好“長跑”的準備
，把長期主義作為數字化轉型戰略的核心路徑。