本報記者 武曉慶

　　地處太行山腳下的首鋼長治鋼鐵有限公司
，是首鋼集團公司內部5個鋼鐵業單位之一，規模不大，人員不多
，卻做到了管理精細、改革到位。在這個不平凡的庚子之年的春天裏，首鋼長鋼用精細可行的措施、獨到的經營理念、敢為天下先的首鋼精神，以一份硬核“答卷”講述了春天裏的最美故事：今年前4個月不僅實現了累計盈利1.13億元，而且取得了中國鋼鐵工業協會對標企業鐵成本行業排名第三、高爐利用係數行業排名前十、焦炭成本水平行業第一（2月份）等多項技經指標的亮眼成績……

　　生產組織模式變革的核心——

　　打造低庫存運行模式

　　2015年nian
，首shou鋼gang長chang鋼gang的de鋼gang材cai庫ku存cun量liang偏pian高gao，損sun失shi近jin億yi元yuan。為wei有you效xiao規gui避bi市shi場chang風feng險xian，減jian少shao資zi金jin占zhan用yong量liang
，新xin的de領ling導dao班ban子zi開kai始shi對dui生sheng產chan組zu織zhi模mo式shi進jin行xing變bian革ge，明ming確que提ti出chu“低庫存保生產”（即低庫存運行模式）
，要求以臨界安全生產保供量
，對大宗燃料

、輔料、自產中間產品、成品庫存量設置上下限，全麵建立起生產庫存預警管理機製
，確保資金占用量最少。

　　製度的出台，給生產組織帶來不小挑戰，如何確保爐子有料“吃”？煉(lian)鐵(tie)廠(chang)相(xiang)關(guan)負(fu)責(ze)人(ren)介(jie)紹(shao)，當(dang)時(shi)，煉(lian)鐵(tie)工(gong)序(xu)剛(gang)與(yu)燒(shao)結(jie)合(he)並(bing)，在(zai)各(ge)種(zhong)機(ji)構(gou)職(zhi)能(neng)還(hai)不(bu)完(wan)全(quan)明(ming)朗(lang)的(de)情(qing)況(kuang)下(xia)，就(jiu)麵(mian)臨(lin)這(zhe)一(yi)棘(ji)手(shou)難(nan)題(ti)
，經(jing)常(chang)是(shi)周(zhou)一(yi)訂(ding)了(le)貨(huo)，周(zhou)二(er)就(jiu)沒(mei)有(you)了(le)
，而(er)要(yao)保(bao)生(sheng)產(chan)穩(wen)順(shun)
，就(jiu)必(bi)須(xu)做(zuo)好(hao)預(yu)控(kong)和(he)結(jie)構(gou)調(tiao)整(zheng)，上(shang)道(dao)工(gong)序(xu)要(yao)與(yu)采(cai)購(gou)中(zhong)心(xin)緊(jin)密(mi)配(pei)合(he)、連成一體。

　　按照這個思路，首鋼長鋼一實行就是5年。現在除了期貨要走一定程序外，現貨隻要與采購中心溝通協調好
，10分(fen)鍾(zhong)左(zuo)右(you)事(shi)情(qing)就(jiu)能(neng)落(luo)實(shi)到(dao)位(wei)。與(yu)原(yuan)先(xian)複(fu)雜(za)的(de)程(cheng)序(xu)相(xiang)比(bi)，現(xian)在(zai)的(de)管(guan)理(li)機(ji)製(zhi)不(bu)僅(jin)能(neng)適(shi)應(ying)瞬(shun)息(xi)萬(wan)變(bian)的(de)采(cai)購(gou)市(shi)場(chang)，也(ye)有(you)效(xiao)規(gui)避(bi)了(le)原(yuan)先(xian)上(shang)下(xia)道(dao)工(gong)序(xu)間(jian)的(de)推(tui)諉(wei)扯(che)皮(pi)。

　　今年初以來，突如其來的新冠肺炎疫情打亂了鋼企的生產節奏，鋼鐵行業及企業處在“高產量、高庫存、高成本

，低需求、低價格”的多重壓力下。這時，一直以來實行低庫存運行模式的首鋼長鋼發揮自身優勢，提出了“指標不調、任務不減、目標不動”的“三不”工作方針和實現經營生產“開門紅”的目標。

　　圍繞這一方針與目標，首鋼長鋼生產調度中心製訂了疫情期間的生產組織方案等，在總方向保高爐穩順的前提下，低庫存經營管控——原料實行經濟庫存，鋼材實行低庫存。理論是可行的
，但實際操作起來，仍麵臨不少困難。

　　其(qi)中(zhong)，鐵(tie)前(qian)工(gong)序(xu)因(yin)庫(ku)存(cun)低(di)，遇(yu)到(dao)了(le)單(dan)個(ge)品(pin)種(zhong)采(cai)購(gou)不(bu)回(hui)來(lai)的(de)情(qing)況(kuang)。對(dui)此(ci)，首(shou)鋼(gang)長(chang)鋼(gang)著(zhe)手(shou)強(qiang)化(hua)原(yuan)料(liao)配(pei)比(bi)調(tiao)整(zheng)。比(bi)如(ru)

，麵(mian)對(dui)由(you)於(yu)距(ju)離(li)較(jiao)近(jin)的(de)煤(mei)種(zhong)沒(mei)有(you)進(jin)行(xing)冬(dong)儲(chu)

，恰(qia)逢(feng)疫(yi)情(qing)期(qi)間(jian)物(wu)流(liu)中(zhong)斷(duan)

，導(dao)致(zhi)焦(jiao)化(hua)生(sheng)產(chan)陷(xian)入(ru)困(kun)頓(dun)的(de)問(wen)題(ti)，他(ta)們(men)迅(xun)速(su)調(tiao)整(zheng)生(sheng)產(chan)方(fang)案(an)，調(tiao)整(zheng)配(pei)煤(mei)結(jie)構(gou)，降(jiang)低(di)該(gai)煤(mei)種(zhong)配(pei)比(bi)，同(tong)時(shi)科(ke)學(xue)管(guan)控(kong)生(sheng)產(chan)指(zhi)標(biao)
，保(bao)證(zheng)高(gao)爐(lu)穩(wen)順(shun)。

　　麵對廢鋼采購不進來的情況，煉鋼工序及時將原先的鐵水比指標從840千克/噸調高到880千克/噸甚至900千克/噸。雖然2月份鋼產量一度受到影響，但首鋼長鋼抓住3月份複工複產的有利時機，努力把前期的虧損補回來。

　　軋鋼工序則根據當時的市場需求
，調整鋼材品種。比如

，當市場需要圓鋼時，首鋼長鋼就犧牲產量指標，解決生產工藝問題
、設she備bei能neng力li問wen題ti，全quan力li以yi赴fu生sheng產chan圓yuan鋼gang。換huan句ju話hua說shuo，哪na怕pa是shi一yi點dian邊bian際ji利li潤run，首shou鋼gang長chang鋼gang都dou不bu放fang過guo。當dang遇yu到dao市shi場chang沒mei有you成cheng品pin需xu求qiu時shi，他ta們men就jiu研yan究jiu鋼gang坯pi的de市shi場chang，想xiang方fang設she法fa將jiang富fu裕yu的de鋼gang坯pi消xiao耗hao掉diao
，不bu僅jin保bao證zheng了le工gong序xu間jian的de動dong態tai平ping衡heng
，也ye爭zheng取qu到dao了le利li潤run的de最zui大da化hua。

　　近年來，針對檢修項目，首鋼長鋼總是提前謀劃
、提前安排
、有序進行。今年3月份
，首鋼長鋼分兩個階段組織生產，把各種檢修放在前半個月集中進行。該公司生產處負責人介紹，這樣做不僅可以達到檢修更精細、設備事故更少
、非fei計ji劃hua停ting機ji更geng少shao的de目mu的de
，而er且qie可ke以yi把ba對dui係xi統tong生sheng產chan的de影ying響xiang降jiang到dao最zui低di。待dai所suo有you檢jian修xiu項xiang目mu完wan成cheng並bing奠dian定ding生sheng產chan基ji礎chu後hou，後hou半ban個ge月yue則ze按an低di鐵tie水shui比bi模mo式shi進jin入ru生sheng產chan作zuo戰zhan狀zhuang態tai。

　　就在生產調度環節高效運轉的同時，以保供為天職的采購環節克服“不是沒資源，而是有資源沒物流”的客觀實際困難，想方設法讓原料進來。據首鋼長鋼采購業務人員介紹，該公司廢鋼日用量在2000噸左右，為了確保原料供應，他們需要與數十家企業聯係
，一點點拚湊到這個量。

　　一邊是采購環節麵臨著重重困難，另一邊則是銷售不出去產品，這是首鋼長鋼疫情期間最大的經營難題。“脹庫”不僅占用資金，而且影響到了企業的現金流，企業經營如何順暢進行？該公司黨委要求“不講客觀
，降庫存”。銷售職工在公司領導的總指揮棒下，每日成百個電話協調數不清的工地、溝通數不清的客戶，談判一輪又一輪，隻為尋求市場訂單。據了解，該公司銷售職工獲得最高的月績效獎金達到5位數，從側麵反映出職工們的付出。管理的創新
，落地的舉措，實打實的作風，換來庫存從11萬噸直降至2.9萬噸（4月末）。

　　不難看出，首鋼長鋼從原燃料、庫存、生產現狀、市場需求這些要素的客觀現狀出發
，又不屈服於客觀現實
，所進行的思維變通、采取的管理舉措
、實施的資源最優化配置，都促生了生產力這一發展紅利。於是
，有了今天的不論疫情如何變化，他們都能做到泰然處之
；不論市場如何震蕩
，他們都能想方設法把利潤裝進企業的口袋。

　　管理創新改革是關鍵——

　　“一體化經營”追求低成本

　　近年來，首鋼長鋼的降本增效工作拉動作用持續顯現：2014年~2019年，該公司生鐵成本從行業排名第47位升至行業第三

，從比行業平均水平高97.04元/噸到低176.91元/噸
，背後是經營理念實現了從鐵前一體化的“一個一體化”到礦鐵一體化、煤焦一體化、鐵焦一體化的“三個一體化”的跨越。

　　今年第一季度
，該公司生鐵成本累計行業排名第三；焦炭成本行業排名第一（2月份）
，低合金鋼坯製造成本行業第一（3月份）；4月份鋼工序加工成本、材工序加工成本較3月份持續降低，燃料比較去年同期降低7千克/噸。

　　今年，首鋼長鋼按照首鋼集團部署，製訂了小指標競賽方案。該方案裏提到了A、B、C三類指標。A類指標是要求進入行業前十的指標。其中
，高爐利用係數屬於A類指標。今年前4個月，長鋼9號高爐利用係數均進入了行業前十。9號高爐作業長對於這樣的排名卻說“這是焦化廠做的貢獻”。他說，高爐利用係數的穩定向好，焦炭質量至關重要。焦化廠科學調整配比，強化管理，使焦炭質量上了一個台階。高爐“吃”到了質量好且指標穩定的焦炭後
，就顯得異常“溫順”，爐況也不再波動。高爐的穩定順行，不僅生產出一爐爐合格鐵水
，也減輕了職工的勞動強度。

　　另一位工作了多年的爐前職工說：“首鋼長鋼生鐵成本控製這幾年在行業裏的成績是振奮人心的
，這與公司大力度進行的一體化製度改革密不可分。”首先是對高爐改革
，從“吃”精料變為“吃”經濟料；其次是對工序改革，煉鐵、燒結合並；再次是對職能部門改革，生產部門與職能部門掛鉤考核

；最後是對具體業務流程改革
，使用權大於采購權……這些措施有效、科學地帶動了各單位從領導到職工思想上巨大的變化
，一向安於現狀、善於陳規守舊的廣大幹部職工開始改變，“一體化經營”大局觀逐步形成。

　　2015年，首鋼長鋼董事長賈向剛帶領班子成員，在完成產能置換後

，建設了如今的135萬噸/年(nian)的(de)新(xin)焦(jiao)化(hua)。當(dang)時(shi)資(zi)金(jin)異(yi)常(chang)緊(jin)張(zhang)
，市(shi)場(chang)一(yi)片(pian)冷(leng)酷(ku)
，首(shou)鋼(gang)長(chang)鋼(gang)咬(yao)緊(jin)牙(ya)關(guan)實(shi)施(shi)了(le)這(zhe)一(yi)項(xiang)目(mu)，不(bu)僅(jin)利(li)用(yong)了(le)長(chang)治(zhi)當(dang)地(di)的(de)煤(mei)資(zi)源(yuan)優(you)勢(shi)，減(jian)少(shao)了(le)後(hou)期(qi)焦(jiao)炭(tan)的(de)運(yun)輸(shu)成(cheng)本(ben)
，而(er)且(qie)自(zi)己(ji)的(de)高(gao)爐(lu)也(ye)結(jie)束(shu)了(le)吃(chi)百(bai)家(jia)飯(fan)的(de)曆(li)史(shi)，實(shi)現(xian)了(le)指(zhi)標(biao)穩(wen)定(ding)、高爐穩定，為降本增效奠定了堅實基礎。

　　追夢前行，風正一帆懸。5年來，首鋼長鋼實物勞動生產率從252噸/人·年提升到615噸/人·年

，鋼鐵主業在崗職工從11320人縮減到3854人
，機構總數從54個減至33個
，噸鋼利潤超過行業平均水平，職工收入翻番……2020年，長鋼製訂了全麵提升企業高質量運行水平、實現“十三五”圓滿收官的經營目標；製訂了進口礦價格跑贏普指5美元/噸、國內原燃料跑贏市場1%、鋼材銷售跑贏指數1%的目標；製訂了生鐵成本指標行業排名“保五爭三”
、焦炭成本指標行業排名進入前三等目標。首鋼長鋼正穩步邁向高質量發展。