在深化國企改革、建設一流企業的改革征程中
，作為中國五礦旗下開發海外銅資源的核心力量，中冶銅鋅以一場刀刃向內
、係統深入的管控體係變革
，不僅回應了國家“科技創新、產業控製、安全支撐”的戰略要求，更在複雜的跨國經營環境中
，探索出一條從“管理升級”到“治理引領”的實踐路徑
，將“礦業報國、礦業強國”的初心使命

，轉化為一套“權責清晰、流程高效

、數字賦能、持續迭代”的現代化治理體係
，為公司國際化發展奠定了堅實的基礎

，也鍛造了海外礦企運營的“治理新範式”。

　　變革的號角在2024年冬季吹響。公司黨委站高謀遠，決定啟動集團化管控體係建設
，旨在構建一套能夠“適配國際化業務、支撐高質量發展”的現代化治理“中樞神經係統”。這並非簡單的流程修補，而是一次立足於長遠發展的戰略性重塑。同年12月5日，集團化管控項目啟動會在北京召開，公司黨委書記、董事長王繼承在會上深刻指出：“管控體係是企業發展的骨骼經絡，唯有立足長遠

、謀定後動，方能支撐企業行穩致遠。”這句話為整個變革奠定了基調——這是一場深思熟慮、係統規劃的戰略行動，其目標旨在提升企業的抗風險能力
、核心競爭力和可持續發展能力。

　　頂層設計牽引
，明晰治理藍圖。公司成立了由黨委書記

、董事長掛帥的建設工作組，構建起“頂層設計-落地執行-考核監督”的閉環鏈條。曆時一年的集中攻堅，初步構建了集團化管控體係。《總部部門職能》《核心業務
、管理流程手冊》等引領性文件相繼印發

，治理藍圖基本繪就。這套體係清晰地回答了“誰來管、管什麼
、怎麼管”的核心命題：總部14個部門的職責邊界得以厘清，285項決策事項和291項核心管控事項實現清單化管理，31個核心業務流程被繪製成標準圖譜。權責的清晰化與清單化，減少了推諉和盲區，為企業高效運轉鋪就了“製度軌道”。

　　組織架構優化
，激發協同動能。管控體係的落地，伴隨著組織能力的同步提升。總部層麵，以打造“賦能型總部”為目標

，推動職能從“管控”向“引領
、服務
、監督、賦能”升級。財務、生產、投資、人(ren)力(li)資(zi)源(yuan)等(deng)部(bu)門(men)完(wan)成(cheng)了(le)職(zhi)能(neng)優(you)化(hua)與(yu)劃(hua)轉(zhuan)，使(shi)得(de)總(zong)部(bu)功(gong)能(neng)更(geng)加(jia)聚(ju)焦(jiao)戰(zhan)略(lve)與(yu)核(he)心(xin)能(neng)力(li)建(jian)設(she)。子(zi)公(gong)司(si)層(ceng)麵(mian)，則(ze)著(zhe)力(li)強(qiang)化(hua)專(zhuan)業(ye)化(hua)運(yun)營(ying)能(neng)力(li)
，指(zhi)導(dao)艾(ai)娜(na)克(ke)礦(kuang)業(ye)、科ke伊yi礦kuang業ye成cheng立li數shu智zhi化hua管guan理li部bu，推tui動dong鑫xin星xing大da地di設she立li電dian商shang運yun管guan部bu，助zhu力li子zi公gong司si設she立li國guo內nei事shi務wu部bu以yi解jie決jue跨kua境jing業ye務wu痛tong點dian，實shi現xian了le組zu織zhi架jia構gou與yu業ye務wu戰zhan略lve的de精jing準zhun匹pi配pei。

　　數字化與流程化雙輪驅動，固化改革成果。公司深諳“流程線上化是管控落地的重要保障”。一方麵

，組建專業數字化隊伍，編製“十五五”信息化專項規劃，優化OAliucheng，kuoronghuiyiyuyouxiangxitong，tuijinquanqiuzuwangyushipinhuiyixitong，weikuaguoxietongdazaojianshideshuzijizuo。lingyifangmian，qianglituidongliuchengquanmianshangxian，zaicaiwugongxiang、OA、供應鏈等係統中完成關鍵流程配置，實現了費用報銷
、資金支付、人力資源等業務的信息化
、規範化運行。信息化數字化手段將製度與流程固化於係統之中，有效避免了管理要求在執行中的衰減與變形。

　　製度體係動態迭代
，築牢管理根基。為避免製度與業務發展“兩張皮”
，公司於2025年深入開展“管理規範年”活動。建立製度運行周期監測與動態更新機製
，係統性開展製度的“立、改、廢”
，全年修改製度73項、廢止29項，重點清理了長期未修訂的“休眠”製度。通過兩次對“三清單一流程”（黨的建設重大事項清單、重大經營管理事項清單、總部決策事項及流程清單
、核心管控事項清單）的(de)修(xiu)訂(ding)優(you)化(hua)，不(bu)僅(jin)強(qiang)化(hua)了(le)黨(dang)的(de)領(ling)導(dao)在(zai)公(gong)司(si)治(zhi)理(li)中(zhong)的(de)核(he)心(xin)作(zuo)用(yong)
，更(geng)築(zhu)牢(lao)了(le)重(zhong)點(dian)業(ye)務(wu)領(ling)域(yu)的(de)管(guan)控(kong)防(fang)線(xian)，確(que)保(bao)了(le)製(zhi)度(du)體(ti)係(xi)始(shi)終(zhong)與(yu)業(ye)務(wu)需(xu)求(qiu)同(tong)頻(pin)共(gong)振(zhen)，充(chong)滿(man)活(huo)力(li)。

　　運營效能顯著提升。流程的標準化與線上化，打破了部門牆和數據孤島。核心業務流程100%上線運行，財務、供應鏈、人力資源等係統實現數據貫通
，業務處理效率大幅提升。審批周期大幅縮短
，跨地域、跨時區的協作因全球視頻會議係統與優化後的網絡條件而變得更加敏捷順暢。

　　風險防控體係根本性築牢。新的治理體係將風控要求深度嵌入管理流程。通過重大風險“識別-評估-預警-處置”全生命周期管理機製，對公共安全、重大項目、財務資金等領域實施清單化管控與動態監測。內控體係完成升級，明確了各業務模塊的關鍵控製點。加強“向下穿透管理”
，通過問題征集、多維調研等係統梳理排查流程堵點痛點
，推動問題整改
，有效彌合了母子公司的管理差異。

　　組織協同與資源配置持續優化。“賦能型總部”與“專業化子公司”的定位
，重塑了集團內部的協同關係。總部聚焦於戰略規劃、資源統籌和風險監督，子公司則專注於業務運營、資源開發與執行創新。公司確定了“十五五”時期以資源開發
、生產運營、特色基建

、貿易電商為核心的“四輪驅動”業務體係，以及深耕中亞
、南亞、非洲“三足鼎立”的區域格局，戰略體係的優化有效推動了資源的合理配置。同時，通過推行阿米巴經營模式，劃小核算單元，建立“指標
、價格、核算
、考核”四大體係
，將市場壓力傳導至每一個經營單元

，極大激發了各級組織的內生動力與價值創造意識。這種“戰略協同、量化分權”的機製
，推動了人力、資金、物資等資源向高價值創造環節精準、高效流動。

　　當前
，深化與晉級的步伐正在加快。公司正進一步推動數字化與管理場景的融合，持續構建更智慧的“運營大腦”；管控模式也在向更精準、更靈活的方向持續調優，力求讓每個業務單元在戰略統一下煥發更大活力

；與此同時，價值創造的要求正更深地融入每一項流程
、每一個決策，成為驅動體係持續優化的永恒動力。

　　從(cong)響(xiang)應(ying)改(gai)革(ge)號(hao)召(zhao)到(dao)自(zi)我(wo)驅(qu)動(dong)變(bian)革(ge)

，從(cong)對(dui)標(biao)一(yi)流(liu)到(dao)鍛(duan)造(zao)自(zi)身(shen)長(chang)板(ban)，中(zhong)冶(ye)銅(tong)鋅(xin)以(yi)集(ji)團(tuan)化(hua)管(guan)控(kong)體(ti)係(xi)建(jian)設(she)，完(wan)成(cheng)了(le)一(yi)次(ci)深(shen)刻(ke)的(de)戰(zhan)略(lve)淬(cui)煉(lian)與(yu)管(guan)理(li)躍(yue)遷(qian)。它(ta)不(bu)僅(jin)鑄(zhu)就(jiu)了(le)企(qi)業(ye)高(gao)質(zhi)量(liang)發(fa)展(zhan)的(de)“鋼筋鐵骨”，更為海外礦企深化改革、提升治理效能提供了富有啟發的“銅鋅樣本”。（周野）